《关键的少数》

作者:[美] 乔恩·卡岑巴赫;詹姆斯·托马斯;格雷琴·安德森 著

出版社:民主与建设出版社

上市日期:2020年07月

内容简介:

不确定时代的核心圈法则!普华永道美国董事、麦肯锡前董事、哈佛学者卡岑巴赫40年工作原则。普华永道中国于晨倾力翻译!关键的少数人决定团队效能,关键的少数事决定个人优势!

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作者简介

【美】乔恩·卡岑巴赫(Jon Katzenbach)
普华永道战略管理咨询团队思略特旗下卡岑巴赫中心创始人,在管理咨询领域具有40余年丰富经验。在创建卡岑巴赫中心之前,他曾在麦肯锡任职30年。本科毕业于美国杨百翰大学,于斯坦福大学修读硕士,后到哈佛大学深造,获哈佛大学“贝克学者奖”。

 

【美】詹姆斯·托马斯(James Thomas)
普华永道思略特合伙人、卡岑巴赫中心中东地区负责人,毕业于达勒姆大学。他拥有丰富的战略咨询经验,帮助大量欧洲和中东多个行业的公司改善企业文化以达成战略目标。

 

【美】格雷琴·安德森(Gretchen Anderson)     
卡岑巴赫中心总监,2003加入卡岑巴赫中心至今,她在个人激励和组织绩效的复杂关系这一课题上建立了全球化的跨行业视角。本科毕业于牛津大学圣休斯学院,博士毕业于斯坦福大学。


于晨
普华永道中国管理咨询客户和市场服务主管合伙人,拥有超过20年的咨询经验,他在人才和组织管理、企业并购整合、企业转型等领域积累了丰富经验。在人才和组织变革领域,他特别关注战略人才规划、企业文化和员工价值体验、组织发展效能、高管人才全生命周期管理,以及价值创造链条各个环节中人才和组织挑战的应对。


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2. 普华永道美国董事、麦肯锡前董事、CEO们的私藏顾问、哈佛大学的前5%乔恩·卡岑巴赫
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《关键的少数》

作者:[美] 乔恩·卡岑巴赫;詹姆斯·托马斯;格雷琴·安德森 著

出版社:民主与建设出版社

上市日期:2020年07月

每个公司都面临文化挑战

 


大多数的公司在成立初期都拥有满格的能量和高远的志向。这是必需的,因为对初创企业而言,挣到足够发工资的钱太难了。他们需要取悦客户,生产卓越的产品和服务,在商业世界中立足,当然,还要维持一个不错的盈利水平。但是,随着时间的流逝,那些高远的志向逐渐消逝,无论是管理层还是普通员工,对工作的期望都在逐渐下降,经常连他们自己都意识不到这一点。他们慢慢觉得,只有一些实际的回报才代表所谓的成功。光景差的时候,他们会选择削减预算,甚至不顾这么做会产生的长期影响;光景好的时候,他们变得自鸣得意,忘掉了企业文化中驱动他们成功的因素,他们忽视甚至失去了企业文化中传承的价值。

 


企业董事会炒掉 CEO 的时候,官方原因往往是财务指标没有达标。但实际上,每一次这种失败的深层原因,都是企业无法将战略选择、运营调整以及员工的积极性和能动性有效连接起来。具体表现在以下几个方面:CEO设定了一个目标,但员工完全没有做好完成的准备;CEO 对员工做出企业根本无法兑现的承诺;或者员工缺乏清晰的方向和资源的支持而表现得不如人意;或者员工的感性能量根本无法支撑他们超越自我。

 


文化是重要的,文化是强有力的,因为文化决定了一个公司的能力空间。一个公司的文化是一个集合,包括了坚信的态度、牢固的习惯、不断重复的行为、潜在的情感以及整体员工对世 界的看法。文化是我们每天去工作的时候所共享的一套假设——我们对身边每个人心照不宣的期望值。

 


比如:大家开会的时候是准时的吗,还是大家可以容忍晚几分钟?在办公室里大声吃零食可以吗?公开讨论别人的私事呢?对话的时候看手机、回邮件呢?公司里是不是有一些只有 本公司的员工才能理解和领会的笑话,而外人根本感受不到其中的笑点?这些例子不胜枚举,我们工作的日常,是形成我们共同文化的原材料。这个混合体随着时间不断积累,影响着我们每个人,也受到我们每个人的影响。企业领导因为位置优势能对文化产生更大的影响,但实际上,我们每个人都是企业文化的一部分。人,一旦加入一个组织,就会自然地被周围的人影响,同时也自然地影响周围的人:他们的态度、感受、行为和认知,在不停地寻找相关的共鸣,形成一种“家庭肖像”。这种组织中的交互要远比每个个体的行为而显著。所有这些合并在一起,形成一个非正式的、基础广泛而被普遍接受的关于 什么合适和什么不合适的认知——“在这家公司里究竟怎么推进事情”。

 


如果你读完上面这一段然后想到“等等,文化的定义究竟 是什么?”,或者准备折个书角等过一阵子再回来看自己是否同意,那就请你直接翻到本书的“词汇表”部分,那里的“文化”的定义,是我们尽可能给出的抽象的、清晰的定义,是我们所有方法论的基础。无论是你在读这本书还是想要援引本书内容,我们希望那个词汇表成为你有用的工具和入门的基础。换句话说,那个章节,才是你需要折上书角的地方。

 


下面这个观点可能听着有些自相矛盾,但是请给我们一些耐心:每一家企业都同时具备两个文化:一个高度一致的、高 屋建瓴的顶层文化,一个相互竞争、互为分裂的子文化。为了更好地理解这个观点,让我们暂时将注意力转移到卡岑最喜欢的一个图表上。卡岑称之为“三环图”,如图 1-1,已经在无数正式和非正式的场合被使用过:演讲的幻灯片上,会议室的白板上,甚至餐厅或者咖啡厅的餐巾纸上。业务领袖们对这张图爱不释手,因为它完美地诠释了文化的核心。